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Artigo: Marketing Participativo
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Autor(es): Robson Paniago | | | | | | | | |
 
MARKETING
PARTICIPATIVO

Resumo: O marketing participativo é uma filosofia de trabalho que obtém uma cultura de participação e envolvimento de todas as pessoas, que fazem parte da organização. Quando os sistemas de participação são implementados de forma integrada à estratégia da organização, à sua estrutura, a seus processos e às pessoas, são criadas as condições para a construção de uma organização eficaz

Palavras-chave: marketing participativo, participação, negócios e lucro


PARTICIPATIVE
MARKETING

Abstract: The participative Marketing is a philosophie of works that obtains a culture of participation and envolvinv of all the people, that belongs the organization.. When the system of participation are integrated with company strategy, structure, processes and people, the conditions exist to build an efficient organization

Key words: participative marketing, participation, business and profit


INTRODUÇÃO


Entender o Brasil e suas particularidades é algo bastante interessante e de difícil compreensão. Administrar neste país é algo que deve ser interpretado como um exercício de paciência e também de muito fair play (jogo de cintura).

Num cenário de globalização o Brasil é um país que deve muito trabalhar com o marketing, principalmente o marketing do “made in Brazil”. Precisamos valorizar mais nossa cultura, nossos hábitos, enfim, nosso jeito de ser.

Este “jeitinho” brasileiro que já foi comentado por Roberto da Matta, Sérgio Buarque de Hollanda e tantos outros, é algo que fascina os outros países e que também, ás vezes, fazem com que os mesmos não nos entendam e nem entendam o nosso modo carnavalesco de viver e sobreviver.

Neste contexto, nem tão azul celeste que o céu brasileiro propicia e muito menos vermelho, de sinal fechado, está o marketing participativo, tema deste trabalho e que começa a fazer parte da cultura de negócios de nosso país.

O marketing participativo é utilizado por várias empresas que fazem parte da ANPAR, empresas estas que são genuinamente nacionais e empresas que tem participação de capital estrangeiro, inseridas num mundo globalizado.

Conhecemos e visitamos quatro empresas que praticam o marketing participativo e são:
• Semco, cujo empresário Ricardo Semler é grande difundidor do marketing participativo
• Método Engenharia, de Hugo Marques Rosa (presidente da ANPAR em 1973) e Foloni
• Localiza, de Belo horizonte, de aluguel de carros
• Banco América do SUL, atual ABN AMRO REAL, com estilo oriental.

Estas empresas adotam uma postura de investimento na educação e na qualificação e empowerment (empoderamento) dos seus funcionários. Um dos princípios básicos do marketing participativo é a participação nas decisões, nos lucros e nos resultados.


SEMCO E SIR RICHARD

Os princípios da SEMCO são:

1. Ser uma empresa séria e confiável
1. Valorizar a honestidade e a transparência acima dos interesses momentâneos
2. Buscar o equilíbrio entre o lucro de curto e longo prazos
3. Oferecer produtos e serviços a preços justos e reconhecidos pelos clientes como os melhores do mercado
4. Proporcionar atendimento diferenciado ao cliente, colocando nossa responsabilidade antes do lucro.
5. Estimular a criatividade, valorizando as pessoas que ousam
6. Incentivar a participação de todos e o questionamento de decisões impostas de cima para baixo
7. Preservar o ambiente informal com profissionalismos e sem preconceitos
8. Manter condições seguras de trabalho e controlar os processos industriais para proteger o meio ambiente
9. Ter humildade para reconhecer os erros, sabendo que sempre haverá o que melhorar


Esta empresa prima por buscar uma qualificação superior de seus funcionários, fazendo na avaliação de 360 graus um dos instrumento, deixando espaço para que a crítica e sugestões sejam feitas de maneira dual.

Além disto esta empresa ensinou análise de balanço aos seus funcionários através do DIEESE, demonstrando que a participação é um instrumento sério e poder ser aprendido por todos na organização.

Outra coisa interessante é a Fundação Semco, que presta trabalhos a comunidade em geral e mostra o lado da responsabilidade social e empresarial do negócio, baseado no grande líder que comanda este navio, o empresário Ricardo Semler, autor de “Virando a Própria Mesa” (Semler, Ricardo, 1987, p. 1-274).

Este empresário ousa no modelo adotado e percebe-se que o marketing participativo é uma ferramenta utilizada nesta empresa, através de uma aproximação feita entre as pessoas e a direção da empresa. O marketing participativo é a divulgação dos princípios elaborados pelas pessoas e que são bastante difundidos dentro da organização.



MÉTODO, UMA QUESTÃO DE…


Para se falar sobre a Método, cabe lembrar que o Presidente desta empresa, o Sr. Hugo Vinicius Scherer Marques da Rosa, foi também Presidente da ANPAR (Associação Nacional da Administração Participativa, em 1973.

Por ser uma empresa jovem a Método escreveu um documento de Filosofia e Princípios e outro de Políticas em 1987, que servem a uma filosofia de trabalho,com princípios e objetivos muitos claros que definem a forma de gerir a empresa.

O marketing participativo na empresa não foi fruto de uma opção claramente definida a priori. Mas teve seu surgimento em consequência do processo de mudanças ocorridos a partir de 1986, que visava à produtividade, qualidade, flexibilidade e agilidade.

A produtividade buscava assegurar a competitividade da empresa. Com a qualidade havia uma grande preocupação de atingir um diferencial com relação à concorrência, atendendo às expectativas dos consumidores e respeitando suas exigências. E sabendo das mudanças que estavam ocorrendo, havia também uma preocupação de ser flexível e ágil para se adequar ao ambiente de transformação.

Tentando se diferenciar da concorrência e sobressair-se do padrão das empresas do setor, a Método para contornar os problemas básicos do setor de engenharia civil, quais sejam, a alta rotatividade da mão-de-obra e alta de custos, adotou um Projeto de Produtividade Global.

Este Projeto atende a três áreas: a tecnologia, os recursos humanos e a modernização da estrutura gerencial. Estavam sendo gerados os princípios para que a empresa pudesse atingir um padrão de qualidade e eficiência que a diferenciasse das demais do setor.

Na área tecnológica houve uma informatização da produção com treinamento da engenharia e pesquisa permanente de novos processos de produção, havendo a preocupação até de buscar tecnologia do exterior.

Na área de recursos humanos houve uma preocupação com a alta rotatividade do setor, e para haver uma maior manutenção do quadro de pessoal, surgiu a preocupação de implantar escolas nos canteiros de obras para os peões, na expectativa de baixar a rotatividade, entre outros.

A gestão do marketing participativo foi sendo implantada aos poucos com êxito até o nível operário da obra. Com isto as pessoas foram sentindo um maior envolvimento com as diretrizes da empresa e consequentemente isto foi refletido nos resultados da empresa.

Outra preocupação da empresa foi de que a área financeira da empresa não dependesse dos bancos, como aconteceu em 1986, para que o processo de capitalização desse resultado, a longo prazo. Se olharmos para os últimos balanços da organização veremos que estas metas foram atingidas.

Outra grande preocupação da empresa foi com a mudança da cultura do setor de construção civil, aonde predominava uma cultura marcada pelo autoritarismo, centrada na figura do mestre feitor, uma figura arcaica, mas que persistia na construção civil.

Portanto as Filosofias e Princípios da empresa, definidos pelos seus acionistas abrangem quatro princípios básicos e que contradizem a cultura dominante do setor.

O primeiro é o “fazer bem feito”, havendo uma preocupação muito grande de que o sucesso da empresa a longo prazo deve ser conquistada em cada etapa do processo produtivo.

Não bastando, porém, fazer bem feito. Pois a qualidade só pode ser obtida por uma infra-estrutura organizacional bem montada. Uma empresa de engenharia, esta foi a intenção da Método, que pretenda construir com qualidade, precisa, em primeiro lugar, organizar-se como empresa.

Esta qualidade pressupõe um projeto bem feito, uma infra-estrutura tecnológica adequada, um pessoal capacitado, material bem selecionado, um planejamento e acompanhamento profissional da produção e um marketing bem feito, além de outras atitudes.

O segundo princípio diz respeito a interdependência entre o desenvolvimento da empresa e o das pessoas que nela atuam. Existe uma preocupação de que de que não há empresa competente com funcionários incompetentes. Portanto, se o desenvolvimento da empresa é sustentado pelo desenvolvimento das pessoas, cabe a esta realimentar o processo, investindo no desenvolvimento de seus funcionários.

Esta busca da evolução cultural, social, política e técnica do seu pessoal, é uma das faces que demonstram porque a Método pode e deve ser considerada uma empresa modelo do seu setor.

Outro dos princípios seria o da negociação e troca, aplicado às relações de trabalho num processo fundamentalmente democrático, numa busca do equilíbrio, evitando-se tanto os desmandos do autocratismo, quanto os vícios do paternalismo. Podemos visualizar aí muitas das posturas do marketing participativo sendo colocadas em prática por esta organização.

E por fim há o princípio da competência, que significa dar prioridade à capacitação tecnológica, ao fortalecimento interno da empresa. A premissa da competência deve saber antever os grandes movimentos da sociedade e antecipar-se às mudanças, preparando-se e inovando.

Para que estes princípios pudessem continuar a serem perseguidos pela empresa haveria a necessidade de que toda a infra-estrutura, ou seja, os equipamentos, a tecnologia e os sistemas operacionais adotados, só dariam efetivamente resultado com o engajamento das pessoas no processo decisório da organização.

Percebeu-se que sem o envolvimento das pessoas não seria possível alcançar qualquer meta a ser proposta. Foi percebido que para haver uma relação de troca ambos os lados (acionistas e funcionários) deveriam ceder, em alguns aspectos, para o benefício de todos.

Desenvolvendo projetos como negociação e troca, negociação salarial, etc. Foi a partir dai que surgiram diversas práticas entendidas como participativas.

A política de RH (Recursos Humanos) da empresa foi questionada e grupo representativo de funcionários de diferentes categorias e níveis hierárquicos ajudaram na elaboração de uma política de RH.

De maneira gradativa o processo de mudança foi abrindo seu próprio caminho e as resistências foram amainadas. Uma das maneiras para se conseguir a quebra destas resistências ao processo de participação foi a criação de uma comissão de representantes com acesso direto a Superintendência de RH.

Foi implantado também um sistema de remuneração acima do mercado e as condições de trabalho e as formas de remuneração passaram a ser efetivamente discutidas com os funcionários.

De tempos em tempos é feita uma pesquisa de salários por uma equipe composta por representantes dos funcionários e da empresa e, uma vez determinada a faixa de salário do mercado, o percentual a ser pago acima dela é negociado.

Além disto a promoção, criação de cargos e demissões passaram a ser decididas em grupo. Mesmo a escolha de um gerente geral, ao ser designado pela Presidência passa a ser escolhido por eleição.

A Método percebeu que a participação nos lucros pode ser um fator motivador, mas que junto da mesma podem acontecer aspectos negativos, se as pessoas não pensarem como parte da empresa, isto é, não vestirem a camisa da empresa.

Neste sentido a participação dos lucros vale como parte da filosofia da empresa, e os funcionários percebem o sentido global da participação e assumem algumas ideologias da empresa.

Com isto a forma de poder dentro da organização foi repensada e diminuíram-se os níveis hierárquicos, com o aumento da descentralização, culminando com a reestruturação da empresa em Divisões independentes sob a supervisão de um Conselho de Gestão, constituído pelos acionistas, dois membros de cada divisão e dois representantes dos funcionários.

O Conselho é a instância maior de poder dentro da organização, tendo como funções primordiais definir diretrizes, orientar, acompanhar e controlar as Divisões.

Hoje a Método sabe que o caminho a ser percorrido é muito longo e muitas coisas ainda estão para serem feitas. Mas sabe ela também que esta mudança quebra padrões de autoritarismo que existem e que devem cada vez mais ser afastados do contexto da empresa.

A empresa tem sua autocrítica de saber que o processo é demorado e que nem tudo que é proposto pode ser implantado de imediato. Interessa que existe vontade de mudar a cultura, a filosofia de atuação e que os resultados podem ser vistos nos balanços.

LOCALIZA, EM BELO HORIZONTE...

Números Localiza

Agências 217
Cidades 144
Agências em aeroportos 82
Frota 8500 carros
Idade média da frota 07 meses
Funcionários 1.600
Funcionários com nível superior 25%
Locações anuais 250 mil
Receita efetiva em 1991 US$ 105 Milhões
Crescimento dos negócios 1991/90 21%
Turismo de negócios 70%
Turismo de lazer 30%


Atuando no setor terciário da economia, o de serviços, a Localiza foi fundada em Belo Horizonte no ano de 1973.

Esta empresa é o sonho concretizado de 4 empresários, que, com apenas 6 carros, construiram uma organização que lidera hoje o mercado de aluguel de veículos no Brasil.

A grande preocupação da Localiza é a busca da excelência; isso ficou claro em seu planejamento estratégico para o período 2000-2004, que foi divulgado para toda a organização.

Dentro de um enfoque de marketing, e de acordo com o clássico texto de Theodore Levit((1956, P1-27), Marketing Myopia, a missão do dirigente máximo da empresa é criar um ambiente satisfatório que atraia clientes. A chave para o cumprimento dessa tarefa é fazer com que todos os funcionários sejam conhecedores dos rumos e metas traçadas pela empresa , ou seja, transparência em todos os níveis.

A Localiza em seu planejamento estratégico definiu que sua missão é: “Oferecer soluções em transporte através de aluguel de carros, buscando a excelência”.

Objetivos para o período 2000/2004 :

1) Aumentar a receita no mínimo em 20% ao ano.

2) Ampliar a liderança no mercado de aluguel de carros.

3) Ter o melhor e mais motivado quadro de pessoal e a mais dinâmica equipe de vendas e operações.

4) Obter rentabilidade anual mínima de 15% sobre o patrimônio líquido e lucro líquido mínimo de 10% da receita.

É de nossa opinião que a clareza dos objetivos é essencial para que os próximos passos, estratégia e ação, tenham seus contornos bem delineados, e o sucesso seja afinal, um fato.


PRINCÍPIOS LOCALIZA

1) Expectativas dos clientes orientam nossas ações.

A clientela é o foco central na definição das ações e todo trabalho visa sua satisfação.

2) Busca constante da eficácia.

A produtividade é garantida através da eficácia e racionalidade na execução dos trabalhos, procurando fazer certo da primeira vez, com ausência de erros.

Toda ação é importante e deve ser executada com competência, atenção e pontualidade.

3) Estilo gerencial empreendedor, inovador e participativo.

Agilidade, inovação, criatividade, flexibilidade, iniciativa, comunicação clara, comprometimento e participação são qualidades estimuladas na empresa.

A exploração competente e eficaz de oportunidades geradas no mercado deve ser uma constante.

4) Valorização do indivíduo.

O indivíduo é a principal força de desenvolvimento nas organizações.

A segurança, o estímulo ao crescimento pessoal, com promoção de oportunidade de treinamento, reconhecimento e incentivo de talentos, são formas de respeito às pessoas como indivíduos e como profissionais.

5) Zelo pela imagem da Empresa.

O respeito aos padrões de comportamento, apresentação e organização, bem como a conservação das instalações e do patrimônio com a efetiva atuação de todos, garantem a promoção constante da imagem da empresa.

6) Ética nos relacionamentos.

A postura ética no relacionamento com clientes, funcionários, parceiros e sociedade caracteriza o comportamento da empresa.

Vivendo num país como o Brasil, onde a corrupção e o desrespeito às leis se fazem ver nos tons e cores das aberrações sociais, nos depararmos com uma organização de padrões éticos como a Localiza, é ter nas mãos um espelho e um parâmetro para questionar sobre competência e liderança.


4. BANCO AMÉRICA DO SUL, UM BANCO COM ESTILO ORIENTAL


O América do Sul têm em sua história um componente histórico que remonta a imigração japonesa no Brasil e pode ser explicada pela chegada no porto de Santos do navio Kasato Maru, que trouxe os primeiros imigrantes japoneses para o trabalho na lavoura.

Estes imigrantes japoneses que muito ajudaram no desenvolvimento do Brasil, principalmente na lavoura, sentiam muita dificuldade de se comunicarem com a língua brasileira e também de se adaptar aos costumes do povo brasileiro.

Percebendo a dificuldade destes imigrantes e sentindo uma boa oportunidade para abrir seus negócios, no sentido de auxiliar estes imigrantes, duas pessoas ( Kunito Miyasaka e Carlos Yoshiyuki Kato) em 1937 fundaram a “Casa Bancária Bratac”.

Na segunda guerra mundial foi proibido pelo governo brasileiro que estrangeiros ou naturalizados de dirigirem empresas nacionais. A Casa Bancária Bratac paralisou suas atividades.

Foi em 01/10/1940 que tendo brasileiros como diretores, mas mantendo como conselheiros os antigos dirigentes, que através da incorporação da antiga Casa Bancária Bratac, foi fundado então o Banco América do Sul.

Em 1947 o Banco América do Sul foi transformado em S.A., razão social que permanece até os dias atuais, e o sentido deste nome se deve ao fato de que seus fundadores tinham o ideal de ampliar o seu campo de ação por toda a América do Sul.

Em 1954 o Banco faz um convênio especial com o The Fuji Bank Ltda., do Japão, um dos maiores bancos mundiais, proporcionando as operações de câmbio e transações no mercado internacional.

Em 1971 é inaugurada a sede social I da Matriz, na Brigadeiro Luiz Antônio, 2020, em São Paulo. Um prédio de 15 andares serviu de centro operacional do Banco, que nesta época contava com 80 agências em território nacional.

Em 1980 é inaugurada a sede social II, na Al. Ribeirão Preto, 82, em São Paulo aonde é instalado o centro administrativo do Banco. Em 1984 é inaugurado o centro de processamento de dados, na Rodovia Anchieta.

Com a mudança da economia e sua abertura maior e exposição maior a novas atividades no setor financeiro, foi em 1989 que o Banco estabelece como um Banco múltiplo, incorporando o Banco de Investimentos, América do Sul Crédito Mobiliario e a Cia. América do Sul, Crédito, Financiamento e Investimento.

Hoje o Banco América do Sul possui 131 agências distribuídas por todo o Brasil, e para planejar seu crescimento pensa muito nos investimentos a serem feitos e dá cada passo com a tranquilidade de nunca tentar dar um passo maior que as pernas, num ritmo apropriado á sua cultura e filosofia de ser. O Banco nos processo de aquisição foi adquirido pelo Banco ABN AMRO REAL(um dos maiores do Brasil), fazendo parte do mesmo.

Por acreditar numa filosofia de participação o Banco garante a participação nos lucros, que é concedida a seus funcionários nos meses de fevereiro e agosto, para todos aqueles que tiverem trabalhado o semestre integralmente.

Além da participação nos lucros existe também, a gratificação semestral, que é um complemento salarial em função do empenho e colaboração à empresa, pago nos meses de junho e dezembro, sendo proporcional aos meses trabalhados e corresponde a 75% sobre as verbas fixas do salário.

Um ponto importante a ser considerado na cultura da empresa é a disciplina, entendendo como tal a pontualidade, vestimenta, o respeito aos superiores e colegas de trabalho.

Existem alguns pontos que são colocados aos funcionários que iniciam seu trabalho no Banco e dentre eles podemos destacar alguns, que são passados a estas pessoas:

- “NÓS SOMOS RESPONSÁVEIS PELO CLIMA CRIADO EM NOSSO AMBIENTE DE TRABALHO”.

- “NÓS SOMOS RESPONSÁVEIS PELA IMAGEM DO BANCO”.

- “SOMOS RESPONSÁVEIS PELA IMAGEM QUE AS PESSOAS FAZEM DE NÓS”.

- “NÓS SOMOS RESPONSÁVEIS PELA SATISFAÇÃO DE NOSSOS CLIENTES”.

A empresa se preocupa com o treinamento constante dos seus funcionários, inclusive propiciando bolsas de estudo aos mesmos e até propiciando a possibilidade de alguns deles de fazer estágios no exterior.

Uma empresa que pauta por uma hierarquia delimitada com todos os benefícios e dificuldades inerentes de uma organização de grande porte. A princípio poderíamos dizer que existe uma preocupação em gerar segurança ao seu corpo de trabalho.

Para que esta segurança seja propagada existem certas colocações que são expostas aos funcionários, que parecem partilhar destes anseios, pois muitos funcionários que pesquisamos tinham um bom tempo de casa.

Um Banco sério com uma proposta de trabalho, cuja filosofia e princípios para alguns pode ser muito boa e para outros pode ser difícil de aceitar, depende do ponto de vista de cada um...


CULTURA NO MARKETING PARTICIPATIVO

Um fator determinante para conhecermos uma organização seria conhecer um pouco da cultura da mesma, e através dela podermos conhecer seus pontos fortes e fracos.

Um princípio básico para se lidar com a cultura de uma organização ou empresa é partirmos do ponto de vista que para haver uma mudança da mesma pode ser um processo demorado e difícil.

Falando da cultura num aspecto mais abrangente entendemos que no marketing participativo, e para que o mesmo aconteça, deve ser disseminada uma cultura que deixe as pessoas livres para pensar, criar, trabalhar e desenvolver todo seu potencial em prol da organização e consequentemente de si próprio.

O cuidado que temos que tomar é que para termos estes aspectos da cultura, bem desenvolvidos e adequados nas empresas, faz-se necessário que a mesma dê bons resultados, isto é, lucro, para que este lucro possa alavancar a arrancada e a continuação da utilização dos mesmos. Nas empresas citadas neste artigo percebemos que a cultura de cada uma delas é distinta, e o que é bom para uma pode não ser para a outra e vice-versa.

Por isto escolhemos o Banco América do Sul (atual ABN AMRO REAL), um banco com estilo oriental, porque segue alguns princípios de gestão japonesa, e tem um misto de cultura brasileira com a japonesa. Percebe-se que a cultura é baseada em prudência e cautela, fazendo um crescimento sustentado, não havendo uma voracidade do crescimento pelo crescimento.

Criticamos o estilo japonês em alguns aspectos porque consideramos que algumas posições são muito exageradas e que o pensamento inculcado nos jovens da competitividade a qualquer custo pode levar a alguns exageros.

Omae em seu livro “A mente do Estrategista”, explicou brilhantemente esta passagem da cultura japonesa no que ele chamou de “workaholic” nature of the Japanese”. Sua crítica é contundente e ele especifica que existe uma mentalidade de robô, que é implementada permanentemente na cabeça dos mesmos, dizendo que se eles pararem de trabalhar, as cidades pararão de funcionar.

Uma das explicações pode ser a passagem dos japoneses pelas guerras mundiais, que assim como os alemães,viveram momentos extremamente difíceis, e que apesar disto hoje são nações extremamente desenvolvidas e grandes potências no cenário mundial.

A cultura da Método Engenharia baseia-se numa busca constante da qualidade, aonde o lucro é considerado não como um fim em si mesmo, mas uma parcela que deve retornar à organização para treinar, motivar e desenvolver pessoas. Pelos resultados financeiros da empresa parece-nos que esta política está dando muito certo.

A Localiza por estar localizada em Minas, partilha de uma cultura toda mineira de ser. O próprio ambiente físico e o estilo discreto e charmoso dos mineiros, com seus políticos, seus costumes e suas convicções fazem da empresa uma mistura de ousadia com discrição, de busca da excelência com traquejo e calma.

Já a Semco apresenta uma cultura em que a participação das pessoas nos processos da organização está muito desenvolvida e que a cultura se parece muito com seus líderes maiores, que dão sustentação ao processo participativo.

Todas as empresas analisadas apresentam líderes extremamente criativos, empreendedores e com pitadas de saberem o que querem e para onde deverão ir. A impressão que se fica é que as empresas analisadas (Método, Localiza, Banco América do Sul e Semco) percebem claramente que o caminho para sairmos desta crise passa por pessoas e líderes extremamente sensíveis, pró-ativos e em perfeita sintonia com a sociedade em que vivemos, ás vezes esquecendo um pouco dos nossos governantes e fazendo as coisas dentro do seu estilo participativo de ser, aonde cada um é responsável pela solução dos seus problemas.

Esta cultura da participação está sendo constantemente divulgada e aprimorada pela ANPAR.Gostaríamos de dizer que apesar de haver diferenças, a cultura destas organizações possuem também muitas coisas em comum, que são complementares e as diferenciam de muitas outras organizações que não se utilizam da ferramenta do marketing participativo.

Em todas estas empresas foi notada uma presença de uma cultura preocupada com a evolução do ser humano, refletida no tratamento de seus funcionários, clientes, mercado, etc; apesar de todas as dificuldades de serem empresas de proa neste processo de gestão, que consideramos adequado para o momento histórico que estamos passando.

Portanto a liderança nestas empresas, e em qualquer empresa que tenha preocupação de ser saudável, forte e com estilo participativo, deve ser algo em contínuo aprimoramento e com pessoas certas para os locais certos.


Os líderes do marketing participativo(funcionários e gestores), devem ter um espírito crítico bastante aguçado e serem propensos a ouvir e partilhar das opiniões dos outros setores da organização. Mas deve também possuir o bom senso de saber que certas horas a decisão deve ser tomada e que algumas delas não podem passar pelo crivo de todas as pessoas, pois poderiam atrapalhar o bom andamento da mesma.

Estes líderes que podem ser os propulsores da mudança da mentalidade da organização devem ser preservados e sua visão de mundo deve ser sempre voltada para o que chamamos de POM (Open Mind People), isto é, pessoas de mente aberta, sintonizadas com as mudanças do mundo, com uma cultura de vida altamente desenvolvida, abertos a conviverem com as diferenças dos seres humanos e que saibam tirar o melhor de todas as pessoas.

Os assim ditos POM’S deveriam conhecer um pouco de tudo e possuir um espírito irriquieto e estar sempre sintonizado com as mudanças filosóficas, religiosas, culturais, artísticas, sociais, políticas, econômicas e afins.

Jan Carlzon em A Hora da Verdade definiu muito bem este líder ao dizer “Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam ocultos”.

Esta liderança está latente nos membros da organização, alguns em maior escala que em outros, mas devemos como bem disse Carlzon, liberar estes recursos. Para que o mesmo não fique sem ser utilizado para o bem da organização e, se for bom para a mesma, pode ser que seja também para os participantes da mesma.

Não adianta termos líderes fortes sem uma sociedade também forte, neste sentido para que o marketing participativo vingue é primordial que a mesma faça com que estes líderes transformadores e possuidores da POM, possam se multiplicar cada vez mais, e se tivermos mais líderes divulgando e dando sustentação a tese participativa, maiores possibilidades a mesma tem de sobreviver e perpetuar nas empresas, havendo uma melhoria nas mesmas, que se refletirá numa melhoria da sociedade como um todo.


CONCLUSÃO

“Nada está parado; tudo se move; tudo vibra”. - O Caibalion

Assim como as empresas analisadas neste trabalho estão em constante movimento, assim são as pessoas. Pobre daquele que não percebe que estamos em constante vibração com o universo e precisamos entrar em sintonia com o mesmo.

As organizações necessitam entrar nesta onda vibratória e acompanhar as mudanças das pessoas, pois é do equilíbrio das pessoas com suas organizações que poderemos ter um mundo aonde as forças da natureza se complementem e dêem o equilíbrio para os seres humanos.

Empresas com vibração positiva possuem pessoas com vibração positiva, ficando mais fácil a convivência entre as pequenas partes do nosso universo, que fazem parte do todo.






Referências:


ANPAR = (Associação Nacional de Administração Participativa).


Carlzon, Jan. A Hora da Verdade, Programa Livros Sumarizados, Tema Executivo, Círculo do Livro S.A., São Paulo - SP.

DIEESE = (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócioseconômicos) .

Levitt,Theodore. Marketing Miopia, Biblioteca HARVARD de Administração de Empresas, 1956.

Ohmae, Kenichi.The mind of the strategist. Copyright 1982, by McGraw-Hill, Inc.

Semco S.A - Disponível em:Acesso em 15/03/2005.

SEMLER, Ricardo. Virando a Própria Mesa. São Paulo: Best Seller, pág. 1-274, 1988.



















 
Outras Informações: Prof. Dr. Robson Paniago
E-mail: robsonpaniago@hotmail.com
Sites: www.robsonpaniago.com.br ou www.robsonpaniago.adm.br

Doutor em Ciências Empresariais – UMSA – Argentina, Mestre em Administração –PUC/SP, Especialista em Marketing – ESPM/SP e Graduado em Administração – Univ. São Marcos. Diretor da JPC Consultoria, Escritor, Palestrante e Consultor. Autor dos livros: Administração & Poesia – O Elo entre a Ciência, a Arte e a Literatura (2002) e TGA – Made in Brazil (2006).

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